不要迷信单一方法

我在“项目管理杂志”到目前为止已经发表了六篇文章。虽然这六篇文章谈的好似各不相同,但其实目的都是要追大家分享一个很大的议题:“考上PMP之后要怎么继续累积自己的价值及实力。」

这个系列一开始就提到,若要累积自我的价值,建议大家最值得投资的,是赶快学一套PMIS(项目管理信息系统)。这东西若能学会,就能轻易地做项目的“兵棋推演」,以增加自己在规划,举证,分析变动的影响,说服项目利害关系人,以及掌握整体局势。

PMIS也是一个能把PMBOK相关知识最有效呈现的介面,或称为“项目知识的载体”亦可让你可以把抽象的管理概念,化成一般人也能看懂的数字与图表,做为你(专业经理人)与一般人沟通的桥梁。我一直相信唯有同时具备“知识”又懂得“使用工具”的PM,才能轻松有效地在实务上解决问题。

再来,我也建议大家,当能善用任何一种PMIS,要常态性地透过PMIS来做项目规划,并“收集”项目的实际状况。一来,实际状况与计画差异的比对成为自己Lessons Learned的起点。二来,好的PM更在工作中慢慢累积自己的“历史资料库”。

「历史资料库」包含了各工作包的作业清单,历史工期,相关补充的文件,工作所需要的资源以及资源等级,甚至资源的工作能力等各项会影响日后规划(或投标,或提案)的数值资料。这让我们日后在面对客户,老板或其他部门主管时能更有谈判的筹码。也让我们在面对争议时更能够清楚举证。毕竟这才是我们希望项目管理这知识带给我们的效用:让我们可以更专业,并可以理服人。

为了能让读者更容易体会这个概念,我在第六篇文章中也举了我自己如何靠这些历史资料与技术主管讨论项目规画的经验。毕竟没有技术背景的PM,如连连数据都没的话,那就根本不可能跟RD或是相关技术人员协商啦。

下一个我想提醒的,就是这次的主标:「不要迷信单一方法」。

这是什么意思呢?

我碰到很多人,不断地在苦恼,因为他们总以为“自己没学对方法”。好不容易考完试,拿到证照后回到公司,却发现考试前,考试后项目的问题差不太多或者是明明组织成熟度还不够,还是强力把一些表单跟流程逼着别人配合。最后自然就是在跟组织碰到下觉得挫折。他们通常不服气,觉得可能是方法不好,以为可以再找到另一种“密技”,深信只要自己能学会新密技后,项目就将一路平坦。所以就不断寻觅,不断尝试,但偏偏却又不断失望。

这实在是因为“管理”并不是物理科学,不是用个公式,把相关变数套下去结果就会相等。管理学涉及其大多是组织议题以及解决人的见解差异尽管各类管理知识有很多方法与…相似,但是你在套用的同时却还是必须考虑“环境变因”(也就是PMBOK里头提到的企业环境因素)以做临场的人为判断。所以就算是同样手法,套用在不同组织,不同的项目环境上,由不同的人在执行,结果都可能迥然不同。

事实上,这概念在PMBOK就开宗明义做过类似的警告!PMBOK提到书中内容是所谓的好习惯,而Good Practice的含意则有这样的说明:

“良好做法”意味着普遍认为,应用这些技能,工具和技术可以提高广泛项目成功的机会。良好的做法并不意味着所描述的知识总是适用于所有项目;组织和/或项目管理团队负责确定适合任何给定项目的内容。 (PMBOK第4版,第4页)

对于英文不是很好的读者,我也在此放上中文版的翻译:

(项目管理知识体系,必须一陈不变地被应用于所有项目上;组织或/及项目管理团队应负责决定何种知识适合个别项目之所需。第四版第四页)

所以很明显的,PMBOK认为PM或是组织的管理团队,其实担负项目成败很重要的责任。毕竟管理书籍能提供的都只是原则以及建议,唯有管理者,因为熟悉他所在的环境,所以在面对问题时,必须花时间与心力去判断用什么手法,技术,或是知识,来解决这类问题。

这并非是我胡乱诠释喔,因为在同一页的下面一段,PMBOK写说:

作为基本参考,本标准既不完整也不全面。这个标准是一个指导而不是一个方法论。可以使用不同的方法和工具来实现框架。 (PMBOK第4版,第4页)

中文版的内容:

作为一个基本的参考书籍,本标准既非周详完整,亦非无所不包;本标准应被视为是一种指南而非方法论​​。读者可运用不同的方法与工具来实行这个架构。知识体系,第四版第四页)

这里特别要强调方法这个字。中文一般把这个翻译成“方法论”,通常是一个用来解决具体问题的标准手法,举例而言,变更发生时,这透过哪些步骤来处理。会是一个方法论。

可以是PMBOK里头写的内容大多不是具体的执行方式,只是“你应该要有变更管理的机制,而且这些机制该掌握什么原则”,真正使用还是要有人把这些“机制”设计出来。而要设计出来,就还得得思考项目的特性,团队的成熟度,组织的文化,组织内有哪些技术可用,利害关系人对此的态度,以及其他企业环境因素这些设计出来的机制才是具体可行的!

为何花这么多篇幅强调这概念呢?因为如果你不清楚“指南”与“方法论”的差异,你就会闹出想把PMBOK完整导入公司内的笑话,但以我们这么多年的经历来回顾,指南绝对是无法当成管理手法的。这也就是为什么仅考考PMP并不表示就是个完美的PM是一样的!只是成为专业经理人的起点罢了!

很多人读到这里可能会想,那我是否可以找个「别人的方法论」来套用呢?

这通常也不可行。因为你若没有先把别人的环境都搞清楚,很可能根本不知道这些管理手法是否全都适合你就算其中有部分合适,你也还是要针对自己的环境再做些裁剪与调整。举例而言,最近一窝蜂人在疯。Agile也是类似的例子。就算同样是软体开发的产业,也就是有规模差异,工作模式差异,接案或是做产品的差异。 SI,除非业主配合,不然用上Agile的机率是不高的,就算是自家的产品开发,提出需求的用户若不愿意完全地配配方法,最后也很难有成效。

所以呢,我建议大家与其一窝蜂地想抄别人,还不如多培养自己的能力,多学会各种各样不同的方法。然后配合情境,选择合适的方法,这可能才能最有效地解决问题。不管是哪种方法,都不可能毫不修改,完全无痛地套套在任何环境的。差异仅在于:看你是想改方法还是改环境,总有一方要改的。而且还需要长时间的坚持以及不断的行为修正,最后才会看出成效。如果我们只是像游牧民族一样,一个方法试过一个方法,那必然也只会感受到一次又一次的失望。

我一直觉得PM其实就如同一个小型的CEO一般。若你能在当前的PM的阶段全面地培养自己管理的知识,总有一天,你能成为组织的重要核心干部的!可以在此之前,你得培养自己宏观的视野,管理的思维,以及面对变动的态度。如果只是死心眼地想找一个万试万灵的方法,那不是你在目前的位置会做得很辛苦,将来你的升迁空间也必须很有限(因为换了环境,换了位置,你可能无法换脑袋)这就失去学管理的意义了啊!