PM存活的关键-下篇

上篇提到几个概念,在此先帮大家回顾一下。

专案要成功,不是谁压倒谁,而是技术与管理两边要取得平衡。
要平衡,需要有个人综观全局; PM要是那个能帮大家聚焦的角色。
聚焦的来源最好是一份周详的计划规划。
定期把进度资料反馈进来计划,并根据进展状态重新排程以预估后面的影响。
就算PM在技术的判断稍弱,还是可以从时间,成本以及管理面的角度提出警讯甚至聚焦问题点。
这是我与Bryan为何能参与不同产业专案的原因。因为当你能跟对方PM或是技术团队把整个专案全貌展开后(他们技术的诀窍加上我们管理的诀窍),我们其实对于这个专案的进行,风险,可能问题大概就能有个初步了解了。虽然细节技术不懂,但就经营管理的角度而言,已经能提供深度的咨询了。

上篇谈到的案例,是我参与某间台湾动画公司专案的经验。在那之前,我完全不懂动画,可以在那边整整参与了4年,并亲自花了两年的时间带领专案。

很多PM在技术能力不足时,最大的困扰是“技术人员高估难度”,明明很简单的工作估得很高。其实当你有办法搭配技术人员发展出整个专案排程(或最少阶段排程)时,这问题将非常容易解决。

不过,我在当时碰到的问题是另一个层面的,是相反的状况。技术主管因为自己对于案子有所偏好,所以希望能把一些人留在手里,让他们能参与这些“更有挑战性“的案子。因为部门主管会倾向多个人能调去另一个案子,所以不免就会在无意间把我目前的案子的工作需求低估,好赶快把人释放出来让他们去别的案子。

一开始面对这个问题,他们说要多久就是多久,他们愿意派多少人就是多少人。希望派谁就派谁,要把谁从案子调出去支援别的案例也都会有他们的见解。在这情况下,我因为没有讨价还价的筹码,也只好先听,但尽量收集相关的资讯。

这里顺便也提一下,有些公司会觉得这些冲突是“沟通问题”​​,所以安排很多沟通课程希望大家学习好的沟通技巧。可是这并非是沟通问题,而是PM是否能有办法透过好的管理机制来弥补自己技术面的不足。技能人员有其对自身经验自豪之处,但通常也还有有理性,有逻辑的人。若你能提供有效的数据,合理的证据,大家就能在这部这个才能让这个可口可乐的关键!而非口才好不好,擅不擅长与人互动。这些技能有当然很好,可是并非靠这些就能化解专案的核心争端的。

我当时在前半年尽量配合各主管,可也是默默地收集各类资讯。随着专案进展到半年后,我手上已经有一些能跟他们讨价还价的资讯了。比方说工作的工期范围,怎么样的工作大概需要什么等级的成员,工作的顺序安排,什么制作物应该优先进行,什么制作物慢些也无妨,成本还有什么调整的空间,那些工作几乎不可避免会落在要径上等等。

此外,我的专案中,所有成员都要回报工时进。所以资讯来源是尽量避免中阶主管过滤的数据,而全是从基层的工作人员直接汇报。看到这个,有人可能会说: “基层员工不是可能乱填数据,或可能根本不填?”我不否认整个工时填报花了很长的时间宣导并要求,且始终会有一定比例的资料无法完全正确。资料会跟薪酬连动,完全不填HR这边无法做帐,所以不填的问题倒是可以排除。至于乱填的问题,在于同仁回报完,需要部门主管跟PM两边共同审查,确认无误的资料才会进入系统。所以纵有缺失,总也比什么资料都没来的强了。案子进展一段时间下来,我的资料已经越来越完整了。

上篇最后提到,某次我被PM团队的同仁回报,说“设计部门的主管在会议上提出要做一些工作的重新规划,以及人员工作的重新配置”。

听到这消息后,我先在我们PM团队中内部讨论,问:「?所以现在状况是怎么样」

他们告诉我说:“主要的问题,在于目前有另一个设计案例展开。”那个案子难度更高,所以设计部门主管打算从现在这个案子调走两个资深成员,换来两个资浅的同仁。 」

我继续问:「?这对我们案子会产生怎么样的影响」

内部回报:「资浅的同仁来进行原则是没问题的。可能是原来规划的时间我们担心会做不完。」

我就打开我们的整个专案Schedule来看,发现这类工作正常是7周的制作时间,准备换来的人,主管也打算安排7周给他只是因为主管急着用人,所以7周之后,马上要派他去做别的事情。

对我而言,这几个工作在我专案中因为不是要径,所以我可以接受他换资浅的人来的提议。不过,我得确保他们把工作完成后才去接手其他工作。整个计划后,我首先知道我可以答应的是什么,不能答应的又是什么。

再来,我要评估我得跟对方的技术主管谈要扣住这个人到什么时候。

我们手上有所有成员过去工作的纪录,所以我打开他之前几次的工时投入资讯。这个工作过去他都有参与过。只是之前他并不是一个人独力完成,而是跟别人搭档。别人先花了三到四周的时间完成初步的工作,他再进行相关收尾,而根据我手上的资料,他收尾的时间其实都花了约五周,表示这项工作独立给他做,我恐怕要抓个八到九周才安全。

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(上图,同仁在各专案,各工作上的工时历史资料。除了原始预计的时数外,也有实际投入的时数。各周,各天的回报都能看到。到底是否真能如主管预估的那么乐观,其实一目了然)

(注:因涉及营运机密,部分资料在此隐藏,仅提供资料结构供各位示意。)

我掌握状况后,就可以去找对方的技术主管讨论了。

主管听了我的来意,告诉我说根据他的经验,这类工作一般都能在7周内完成的。他们部门大部分的同仁应都有把握在这时间中完成。他又强调,他亲自看到这次的工作内容,觉得这次的工作甚至有点简单。他是他自己,或者是他部门的平均水准来说,不但可以如期完成,甚至还有可能更早。他话锋一转说到他因为希望能有尽量多的人力投入在新案子上,所以希望我相信他的评估,让他能在第八周开始安排别的工作给这位同仁。甚至还跟我询问,有没有可能把时间压缩到六周?

哎呀呀,还没开口就被反谈判了啊。

我没反驳他,没回答是的,也没回答没有;毕竟我没有相关的技能与经验去评估7周是短还长。更没资格去评判他对于工作难易度的看法我只是默默的把我手上的数据摊出来给她看。

 

(点图片可放大)

(上图,那位同仁在前案子工作纪录的一部分)

资料拿出来后,我跟他解释说“过去六集,这位同仁在跟别人搭配的状况下,每次时间大都要花到五周到六周。加上别人前置的三周,就是八到九周了。这次他若是独挑大梁,我实在不敢乐观的觉得可以在六周内结束。

但我也强调说“我绝对信任你的专业,可能是过去的资料也是事实,我们终究不能忽略的。加上他现在还较资浅,万一进行中有些什么问题,你把时间卡太紧,有意外时我们两边都麻烦的。可以还是保守一些好吗?你这边可否先把他回去的时间抓宽一些,看你部门内是不是还有谁可以做前期准备人就先让我留九周。万一届时他的进度还是跟过去一样,最少不耽误你那边的工作。但若我们这边进展真的顺利,能在七周或甚至六周内结束,那我就让他赶快过去接续另一个案子。我们两方都先为最坏状况做安排,之后不管怎么样都不会影响到你我的案子

我的说法听起来毕竟也是合情合理,虽然他还是觉得不必要这么悲观,但也就照这模式进行了。

以我的观念而言,PM这角色,主要工作就是预先看到问题,并先去打通关节。看到问题不单单只是看到我自己专案的问题,你也要看出别人的问题解决方案必须也要能顾虑到别人;提出可能的风险,让他能先安排,让他的工作也不开天窗,这样才能较容易得到“共识”,这除了你要有意愿跟别人沟通外,你更需要的,就是也得对应拿得出东西。

要拿出东西有两个方法。一个较难,就是你也花十年二十年钻研某种技术,并得到对主方相同的经验与技术。但实务上这是很辛苦的一条路。 ,随着你专案的规模越大,你总会有些知识是不足的。届时你还是会碰到压不住的技术专家。另一个较简单的方法,是你能像我一样,有系统地整理资讯,并拿这些历史资料做佐证。数字会说话,数字也能强化你的论点。不然,若这些都没有,你还有什么方式能去说服一个有二十年技术经验的主管呢?

产品经理是互联网/IT领域里面最复杂的一个职位,因为产品经理本身就是一个利益交换的中间站,老板、公司、用户、开发…等,利益交换过程中产品经理受虐是必然的,列几点我自己的体会各位PM一起讨论下:

1. 为产品负责,而不为老板负责(老板的错导致产品的错还是产品经理的错),在有不可抗力的情况下(比如老板的死命令),用最小成本试错。
2. 为产品开发争取最大的富余时间。
3. 砍掉一切可做可不做的功能。
4. 多折腾美工和交互,少折腾研发。