PM如何生存

 

这两个武器对从事顾问业的我而言,更关键。在一些大型的导入案中,我会跟客户PM一起去带案子,以便能在过程中协助辨识出瓶颈,并找出最合适客户的管理流程。

可是我未必懂各种类型不同的专案,在面对技术问题上不一般似矮人一截。一般人会以为,好PM必须自己要有能力在技术上也独一一面。但我是觉得,技术上你怎么样也不可能取代那些十几二十年资历的专业主管(除非本来就是从技术人员升为PM)事实上,PM也不需要取代他们因为专案要成功,本来就需要技术专家的输入,除了实际所有专案要成功,其实不是谁压倒谁,而是技术与管理两边要取得平衡,而工作与监督外;预计工期,安排工作,调度员工这类事也都需要他们的支援。

PM的价值,更涉及“如何让大家一起合作”。所谓合作,指的是怎么能让工作顺利接续,辨识那些工作最重要,事先排除风险,确认工作有正确传递,确认资讯有正确分享,并排除执行者碰到的问题。更重要的,是PM要能“帮大家聚焦”。毕竟时间有限,怎么把精力放在最重要的事情上,学会抓大放大,这才能让组织更有效率,并降低冲突。

所以我通常会先理出整个专案的「规划骨干」(也就是整体计划),然后跟不同的技术主管合作,并透过正确的「资料收集」方式尽快能掌握案子全貌。如果这样,我可以越来越少去烦技术人员,我甚至可以开始跟技术主管讨论如何调整工作配置,让事情能朝向更有利于专案的方向进行。

当然,这样讲可能太含糊了,所以我把自己过去碰过的一件事在这个分享出来。在那个案例中,我曾经跟客户的技术主管争论过“同仁在某个案子上到底该投入多少时间“。正常来说,这类争议,如果没有相关技术背景,大概是只能接受那些更有经验主管的指令。但是我在毫无技术背景的状态下,却能跟客户的技术主管取得共同认同,并同意照我的规划进行。这次争议解决的关键,靠的并不是我懂他的技术,而是我有完善的计划规划以及小心累积的历史资料作为举证所达到的效益。

要详细说明这过程,得先解释一下案子的背景。

这案子的背景是个3D动画案。

没有参与过3D动画的朋友,可能会觉得动画专案好像不够高科技,但实际上你这印象绝对是错的。3D动画专案是个非常技术导向,人力导向,以及资金导向的产业。训练的技术人才(这类资深人才培育大多需要5 – 10年),更需要非常高档的电脑设备(也就是钱)。比较说能统一校色的萤幕,一台就需要台币两万。 RAM和显示卡的要求也很高。制作完成后的输出计算,则需要大量伺服器等级的工作站串联做所谓的算图(Rendering)的动作。光是算图用的设备,就不是几百万可以为了完成一部十三集每集五分钟的作品,可能需要70-80人一整年的工作投入。虽然无法在此透露,可是光以上这些讯息,你大概也有办法判断这绝对不会是小案子。

在我亲自带这个案子之前,我已经跟这间公司的PM断断续续的经历过一两个小案子,所以对于整个3D动画制作流程是先有粗浅认知。虽然我对工作细节还是不了解,但光从平时主管监控进度所用的表单,我就已经察觉原本习以为常的专案流程与时程规划其实有优化的空间。

要求真正开始进入制作前,所有制作业必须都得设计并建模完成(注:我在本文中的描述是有微微把制程简化,毕竟在这篇文章里头动画的制作流程并不是我要谈的重点),例子是史瑞克这部电影靴猫的模型。在真正能开始表演故事前,相关角色的设计以及如果这段话对你很难理解,你也可以想像是要拍电影。在真正拍摄前,每个角色必须来到现场,化妆好,并准备妥当,不动不能拍摄的3D动画也一样,当各类表演要拍摄前,角色,道具,以及场景的3D模型都得事先制作好才行。

(图一,史瑞克的靴猫。照片取自网路。)

 

但设计与建模因为是两个部门,所以过往其实是分部门在管控(如图二)。这就可能造成几个问题:

设计部门觉得困难所以先设计的物件,未必在建模也困难。
建模困难的,可能设计部门觉得不重要而延后做。
换言之,先设计的未必是瓶颈的制作物;被设计团队忽视的有可能反而是瓶颈。
设计出来的有些部分建模会难执行,两部门有时候来回往返很长时间。
PM无法看到整个全貌的计划。
工作何时会做完无法被预估。
(图二,原本的结构。过渡是各部门独立运作。设计部工作的人力安排及派工优先顺序由设计部主管安排;建模部也一样。除非有特殊状况,才会抽出单项工作安排专人紧急加班。虽然有截止日期,但通常都不会达成。)

 

所以我自己接手后,一方面跟几个主管谈流程的重新定义,另一方面我自己案子的WBS就用新的概念来切割(图三)。

(图三,这是我亲自管理时,开始导入的专案管理系统,并在上界界定了WBS结构。Character是角色的交付项目,而所有编号01.3.3.1-01.3.3.8的则是本季中要完成制作的角色。)

 

再来,所有制作角色相关的工作,不分哪个部门,我都集中在同一工作包下。

 

(图四,我采取的排程概念。角色A的工作包下面涵盖了所有完成角色A必须执行的工作。这包含设计部的工作,也包含建模部的工作。而最后所有角色完成都接续到动画的开始处。好处在于,我随时能监管在动画制作开始前要径是哪个角色?其进度如何?若角色进度落后会推延到制作时,会造成多大的影响?这类问题是一个PM最起码要能回答,且该随时关注的议题。)

 

当做所有制作作物的工作包都展开并跟相关集数的制作工序连结完成后,整个专案时程就很清楚了。比方说图五就是一个考量了范畴,工作,工作顺序后的专案网图(实际上,在图上没呈现的,还包含了人员名称,人员等级,工时预估,成本等资讯)。

 

(图五,专案的网图。这东西其实很有用,因为时程之后若有任何状况发生,我们PM团队都能及时了解此状况对整体的影响。此外,动画制作过程往往有很多例外或是变动,我们也能分析这些意外,例外,变动,导演改变主意等事项对我们后续的影响。)

 

各项工作的天期预估我是没办法自己来的,所以得请各部门主管协助我预估这些案子因为是原创(可以直接想像这是个内部研发案的意思),所以完成时间略有弹性,但还是得多方协调,以产出一个合理且大家都能有办法达成的计划。最后我再把相关资料都做成基线,并放在我们的专案管理系统内。

之后除了定期收集进度外,每周还跟各部门主管讨论进度,并确定优先的工作顺序。如此可以确保要径工作会是由团队中最强的人员在进行,万一落后到危险状态时,我也能请主管协助排除(比方说多加人帮忙,或是请他亲自来排除问题)。

如此,在专案进行中,任何变动都能反映在我的日程安排上,无论是进度延迟造成的后续变动,人员的加载增加,人员离职或是新人加入后对计划的可能分析,人员抽调的分析,要径的变动,甚至我还某种程度的以EVM的精神做出一些产能报告。这报告是给自己去评估目前人力效率对后续时间把握度的分析。

 

(图六,汇总到第二层WBS的专案总体检视。在此可以看到各集数的进展,以及后续的预估完成时间。)

 

有这些东西后,虽然我还是不懂其中的技术,但是我已能掌握全貌,并在任何变动的初期就让让我看到此变动的“可能影响”有任何问题,我也就能第一时间的去找主管讨论(你看,这不就是专案管理之是有价值之处吗?)

某天,我被PM团队的同仁回报,说“设计部门的主管在会议上提出要改其中几项工作的工序,部分人员的工作也打算重新配置。因为他准备把其中一批人调去另一个案子。」

请问,你若是PM,你会有什么反应?又会打算怎么处理这问题呢?

读者可以先想想,碍于篇幅有限,我的做法等到下期再跟大家分享。