项目经理的两大武器

上次跟大家讲到考完PMP后第一个该学的东西,是去熟悉一套PMIS。学这东西有两个好处。首先,这让你能更快掌握大局,另一方面它也提升你在预估,规划,以及面临变动时的反应能力。所以这是任何有心想往专案管理继续精进的朋友,首先该掌握的实务技能。

除了这两大点外,学会模拟分析还有一个好处,就是能帮你尽快掌握案子管理上的重点。比方说,能很快了解风险在哪里,那些工作流程该调整,加速资料统计的速率,尤其能帮忙最有效率的收集专案资料,立刻看出全貌并分析关键问题。

讲的夸张些,一个优秀的PM与平庸的PM最大的差异就在于能否很快地「掌握全貌」。

缺乏正统训练的PM,常常整天忙得要死,到处救火,但却越救越忙。因为他们先少花时间去“见到林”,碰到问题常常一下子就钻到树的层级。优秀的PM会想办法让自己能尽快看到大局,做出取舍后,抓大放小的优先处理那最紧急的20%事项(注意,20%事项未必指的是“问题”,有可能是该先做后续的规画,告知利害关系人,访谈需求这类工作。)

以我自己而言,拥有这样的技能确实对我帮助很大,也让我在这十年的时间中能借此参与各类不同的专案。我直接参与过的专案类型包含高铁,软体开发, 3D动画制作,以及游戏开发。间接以顾问形式则参与过公共工程,高科技建厂,无尘室规划,大楼建筑,高科技研发,模具开发,主机平台游戏开发,IOS以及手持平台游戏,以及一些活动型专案。

每次我在外面演讲或上课,很多人听到这些经历,都不免会好奇的问我:「?乔,你为何怎么能在不同的产业中做切换」

大家有这种好奇我可以理解。毕竟在台湾大部分的企业中,PM的培养并没有一个明确的流程。以至于一个PM要能真正带好专案,必须在技术领域待很长一段时间,甚至常常是技术主管转任的。

但这不应该是如此,因为PM最终应该是个策略者,是站在高处告诉大家前方可能会如何的那个人。只是因为大部分公司都缺乏好的管理制度,这个PM恐怕得靠自己去做一切事情 – 从预估工期,找到对的人做,了解各工作包到底是怎么进行的,工厂洽谈,跟客户协商,BOM表拆解常常也都得自己来,运气不好工作延迟了,自己甚至卷起袖子当RD。也难怪恶性循环,会愈来越见树不见林。

但专案管理的训练与经验应该是培养一个人的视野,尤其是要建立一种全方面管理思维。我在之前写过的一篇文章中提到,一个好PM应该要具备三大类十二大点不同的特质与技能(文章连结在此专案经理需求的特质(上))

一个受过完整培养,具备这些能力的人,其实根本可说是个小型的CEO。这样的人才,就算转换到不同的产业中,也能迅速掌握重点,并在一两个案子后就能发挥作用。

事实上,不是我夸张,在国外很多高阶主管确实可以跨产业的去营运。最近的例子,就是1983年贾伯斯把当时的行销大师约翰史考利(John Sculley从百事可乐开始成为苹果电脑的CEO。姑且不论后来两人闹不愉快分道扬镳以及苹果1993年后几个决策失当而走下波的后续故事,但最少他执掌时苹果的销售额可以是曾经从八亿上升的八十亿。说史考利有能力去设计电脑?他当然是没办法的。但只要他知道如何在策略上进行思考,如何模拟他的计画,如何与别人沟通及说服,如何跟技术人员一起合作,如何监控案子的过程,他一样可以从饮料厂转到电子厂,并带出十倍营收的跃进。

这也显示,在一个成熟的商业环境中,管理职不必得是由技术职逐步拉拔而成的其他另一个知名的例子则是1999年,葛士纳因为财务专业从美国运通跳到IBM做CEO的案例。既然CEO都可以跨产业了,PM也是有机会的。专案内容或许不同,但只要有充分的经验与训练,还是能很快地掌握核心管理要素。

尤其若组织够成熟(像我曾经去协助顾问的某些公司那样),愿意把管理机制尽量做合宜的设计,PM在那样的环境中要养成就容易得多了(这议题日后也可以再跟读者分享)长期而言,我相信台湾也会有越来越多像我这样,能有机会在不同产业演员PM,以及PMO规划经验的人会浮现。

可是要这样做,关键能力是什么?

以我自己的经验而言,迅速掌握全局绝对是第一步。老板通常可以有耐心让我先跟着一个个个子,然后才会把责任真正压上来。所以在这段“摸索期”迅速掌握“关键问题”。技术议题通常公司本来就有技术专业人才在负责,所以未必自己要一下子在技术上学到很细,但最少得知道专案目前的交付项目为何,工作包的工作平时都是怎么做,为何这样做,过程中可能有什么问题,以及目前专案管理的工作流程有哪些。

那要能清楚的掌握全貌,就得先有个完整的计划。这是非常重要的一步,因为你才会知道整个专案的轮廓是怎么样,随着专案进行我们在哪里,又遭遇了哪些问题也可以检视各类解法到底在Schedule全貌上产生什么助益。

第一次当然没办法自己来,可能得跟着技术经验丰富的人照着传统作法走一次。其中或许有些不理想,有些分工不明确,有些交付项目切割不明确,甚至缓冲区安排上有缺陷,但总之,先是跟着走一次,尽快了解案子全貌。以我而言,等明确跟着专案走过一遍,有一份自己的日程表后,我就会清楚知道这些专案的管理重点为何,哪边是规划上可以强化的,哪边是管理上的可能风险,哪些在程序上需要被把关,哪些PMBOK教的手法该倒入,又哪些PMBOK教的手法暂时不该使用(对,实务上若组织还没准备好,有些流程反而要放缓。20/80法则这里也是通用的!

虽然只是跟着跑一两个案子,技术能力我还是一窍不通,但受过严格下午训练的人会知道该在哪里平衡,BUFFER该放在哪里,那些可能监控得紧些,那些得松些,专案组织的权力是否要调整,是否要追加某些监控点,哪些事情是否该提早确认,专案中的奖励机制是否改善,专案的KPI是否重新设计这些若要抓好,加上能跟技术人员有些交情让他们能协助你(也就是PMBOK中所谓专家判断),那个案子不至于会走得太过离谱。

但除了看懂全貌外,另一个更重要的东西,是要从第一天就开始累积历史资料。

历史资料不单单只是课本中的一个名词,而是让一个PM能在一个环境生存下去的一大关键。很多PM都会抱怨,自己没办法跟客户,跟老板,跟技术人员争取到合适的资源包含人,钱,及时间)​​。但很多时候,PM自己手上根本缺乏谈判所需的相关资讯,所以自然难以举证。

而Schedule以及历史资料,就是我们最好的武器!我自己的认知是,要当一个好的PM不但需要一个完整的日程,而且随着专案过程中,更要有系统地把专案相关的历史资料,比方说报价,报价基础,合约,预算上限,资源单价,标准功率,工作的计画工时,工作的实际工时,工作预计天期,工作实际天期,变更纪录,变更的执行方式,风险,风险处理投入的资源与时间,等都尽量详加记录。

像我自己而言,若能跟随一两个案子后,我会累积一些历史资料。一方面我可以越来越少去技术人员,二来我甚至可以跟技术主管讨论如何调整工作配置,让事情能朝向更有利于专案的方向进行。有时候甚至有办法讨价还价,举证为何我的要求比他直觉想像更合宜…

我曾经碰过一件事,非常有代表性。就是我跟技术主管争论同仁在某个案子上到底该投入多少时间的一场论战。而最后大家同意照我的规划进行,即是根据完善的Schedule规划以及小心累积的历史资料作为举证所达到的效益。

优秀的项目经理,是可以使项目利益相关者满意的项目经理。我不说满足项目目标,是因为某些时间延误、成本超支、甚至原本的质量要求未达到的项目仍然获得了肯定,无法否认这些项目的成功(因为存在低估项目难度的情况)。PS,品质主要指善良啊之类的,成为优秀的项目经理,并非一定是怎样怎样的一个人。所以我回答的方向主要是做好了什么可以成为一个优秀的项目经理。总结起来,有三点尤为重要:1. 与人沟通并协调达成最佳的能力。这包括,能否充分理解项目投资方、利益干系人明地里与暗地里的需求、能否搞定团队成员(包括用正大光明的或者暗黑的手段)、能否搞定客户。在这方面,至少需要修炼诸如影响力、MBTI人格类型等,也要多在实际社交中学会察言观色。另外了解客户或者投资方的业务流程对理解他们的需求也会有很大好处。举个栗子,客户业务流程里面要求提交原理样机测试才能进入后续环节,你却没去了解他们测试的内容,很可能导致要测试的内容没好好做、反倒去完善了下阶段客户才会测试的内容,又或者测试样机准备不足天天被客户追剩余样机。最后,凡事没有让所有人等所有方面完全满意的结果,必定是保全重要的、牺牲一下不太重要的需求。只讨好某几位项目的重要老大,最后可能死在小喽啰手里;只讨好上级,最后可能死在团队成员手里。2. 做好工作分解结构的能力。我说的具体到工作分解结构是有原因的。因为工作分解结构上接项目的目标与整体规划;下接由此产生的每个任务包的资源分配(人力、资金、设备是重头)、进度、交付成果、风险分析、所需的表单模板等等。特别是向下延伸到任务包级别后,预算、进度表、资源到位、风险管理等都会很顺利。需要说明的是大家知道工作分解结构是层级结构,对于横向分类,必须求全责备(也就是100%原则);对于纵向(也就是工作细化的程度)却不用求全责备。对于工作细化的程度,可以随着项目的开展、及根据实际需要,逐步明细。思维导图、头脑风暴、批判性思维、金字塔原理等都可以帮助全面思考。然而对于项目工作的业务熟悉程度也是一个考验,当项目经理做好了与人沟通,可以从项目团队成员那里得到协助,弥补自身业务不熟的欠缺。3. 敏感、稳扎稳打做变更。管理最大的困难不是解决问题,而是发现问题(好像是德鲁克说的)。项目经理恐怕最大的体会就是很少按计划执行,多多少少都有偏差。作为项目经理,一个从整体角度确保项目的角色,最重要的工作就是发现偏差、判断偏差的影响、确认变更内容、用稳妥的方式确保变更被导入。把这部分做好,需要各方面组成的综合能力。然而,说到最基本的技能,统计分析工具与技巧、访谈技巧等麦肯锡方法挺有用的。总结一下,识人、理事、应变可以成就一位优秀的项目经理。而且,识人先于理事、理事又优于应变。