OKR助力超越A轮系列一:企业级SAAS硬件

请镇定一下,这恐怕是有史以来SaaS领域最大的谣言了,我不得不多说两句。

有些客户CIO自己会计算,解决同样的需求,SaaS模式5年的租用费,一般都会高于买断OP(On-Premise)模式的费用。有的SaaS软件,3年的租用费就大于OP模式了。

说SaaS便宜,绝对是一场误会。那这个美丽的误会是如何形成的?我想可能是下面几个原因

1)SaaS因为在云上共享硬件,所以给企业带来了一些硬件采购维护费用的节省,包括节约了运维费用。但是,在没有SaaS之前,对于小客户来说,原来也就搞一台PC装着软件,对于大客户来说,本来就养着运维团队和多余的服务器。综合着看,是有节省,但是有限。

2)有这么一大波SaaS产品,初期很一般,但是没客户怎么讲故事?走低价策略吸引;还有另外一大波,干脆免费。于是给大众创造出了一种SaaS便宜的假象。

3)传统定制开发软件的成本奇高,SaaS相对来说就便宜了。传统软件商,合同中的很大一部分是开发费,而这部分开发费一般是按照人/天计算。所以,开发的越多,收入越高,于是拼命的给客户做各种功能,表面上看好像无论客户提什么需求都能满足,但往往实际做出来发现过半的功能不能用,或者说用不上,想用起来也行,要么改,要么就彻底废弃重来,最后还可能出现越做越糟糕,改到改不动的问题。但不管软件最后能不能跑起来,人家工作量上去了,价格自然也上去了。

那么相较于传统软件,SaaS产品的价格的真实情况是什么?

从体验看,SaaS的体验度要远远好于传统软件,使用更便捷;从服务看,SaaS能提供传统软件无法提供的功能迭代和增值服务;从项目实施看,用一句话描述客户与许多传统软件供应商的关系——没交钱客户是爷,交了钱供应商是爷。传统软件实施周期很长而且经常性失败,对于客户,给了首付款就上了贼船了,产品弄不好也只能苦苦支撑;而SaaS产品则必须追求客户成功,因为如果用不好客户可以选择不续订。

所以做SaaS软件,一不能靠忽悠概念欺骗客户,二不能靠收大额定金困住客户,必须把产品和服务都往极致去做,始终都得精心伺候客户。好产品与好服务难道不值更高的价格吗?所以,SaaS产品价格不低、但更不虚高,在客户成功之路上极具性价比,可以放心购买。

趋势谣言:移动化吹起了SaaS崛起的号角

对于2C的互联网来说,移动化绝对是颠覆性的,原因是用户的上网习惯发生了重大变化,通过PC上网的格局彻底被打破。移动端延伸了人们上网的时间与空间,流量的载体发生了变化,那么基于流量的生意肯定要发生变化。

正如SaaS是一种技术,对于2B的企业服务来说,移动互联也是一种技术,因为2B并不是基于流量的生意,企服的本质还是要给客户提供有价值的产品。绝大部分要么是效率型工具,要么是撮合型交易平台,移动化是为这些产品带来了提升,但并不是革命性的。更何况,传统软件也不是说不能做移动化,现在开发一个APP也不难。

所以说,在这个充满变化、追求效率的时代,不要轻信是移动互联带来了SaaS的崛起——SaaS的崛起,是其产品和服务本身更符合时代需求,从而带来了机会。

叠加谣言:SaaS软件一定要叠加别的服务,光靠软件不行

这个观点大约是从Zenefits开始,这家美国SaaS企业曾经声称HR软件免费,但是他们提供保险服务,通过保险服务佣金赚钱,这一商业模式极大的匹配了“羊毛出在狗身上猪买单”的性感模式。但是可惜的是,真正能实现这种模式的企业服务公司非常少见。

实际上,美国成功的SaaS公司主要还是依靠订阅收入,即软件本身来向客户收费,而不是去依靠叠加一些服务赚取利润。为什么呢,因为其他的服务,理论上可以独立于SaaS服务本身存在。比如Zenefits,卖的保险和保险公司卖的保险有很大的区别吗?更何况更专业的服务应该由更专业的公司提供,SaaS公司在做这些非软件类的服务上并不见得专业,竞争力也不会很强。

作为始作俑者,Zenefits近年来逐步陷入了很大危机,原先免费的产品也开始向客户收费。国内有些公司初期也学习这样的模式,撑了很多年以后,发现扛不住了,于是只能老老实实的去向客户收费。

另外,这个观点产生的原因还来自于”中国用户不习惯为软件买单”的旧思想。我只能说,中国用户的进步速度非常之快。依托SaaS服务的用户,叠加一些其他服务增加一点收入无可厚非,但是要把宝押在这些“副业”上,恐怕得慎重。曾经有一个SaaS企业,自己给酒类企业做SaaS,做到最后发现自己也还可以卖点酒,所以边卖SaaS边卖酒,结果大家肯定能猜到了。还有大量的SaaS公司不务正业的例子,一举出来大家都知道,就不一一细说了

速度谣言:

你做的这个领域,有传统的玩家在,因此你面临的竞争很激烈,不容易做快;

你做的这个领域,没有传统的玩家,因此你教育用户成本很高,不容易做快。

我把这两个放在一起,大家就能看出问题所在了。人嘴两张皮,咋说咋有理。

Salesforce,Workday起家的时候,这个领域中已经有Siebel,有PeopleSoft了,站在巨人的肩膀上腾空而起,不用做用户教育,只要说出来SaaS比传统软件好在哪里就可以了。

Slack起家的时候,这个领域中几乎没有对手,MSN messenger衰落的不成样子,但是凭着卓越的产品一下子吸引了大量的客户,成长速度极快。

所以关于SaaS发展速度应该这么看,涉足的领域中有老玩家在,就要充分利用模式本身的优势,想办法在产品和服务上超越老玩家;涉足的领域中没有老玩家在,首先考虑一下自己做的产品是不是伪需求,如果需求很旺盛,再想想教育客户成本有多高,是否能扛得住。总之,无论什么情况,都有机会,也都有威胁。

受朋友所托,我来陆续的来引见如何使用OKR(Objective and Key result)治理思想来帮助初创企业跨越A轮。跨越A轮的公司有些共性:大多从产品形态,销售渠道,定价,促销的手段这几个方面来不休的迭代和突破; 同时每个细分的领域的差别也伟大,市场环境变化莫测。OKR治理理念也需要花2个小时的工夫才能讲清晰的,我会持续以明道软件所在的行业进行引见。

今天首先引见企业级SAAS软件,也就是明道软件所在的领域,该如何搭建销售和市场团队?

一个企业级SAAS软件start up公司拿了天使投资之后,想要跨越A轮,或者A轮之后,尽快拿到B/C/D轮,或者奔向新三板或者海外上市,一个非常闭键的因素是不休天教育客户和实现持续的业务增长。对这两件事负责的便是市场团队和销售团队。那么问题来了,该如何来组建销售和市场团队呢?根据公司的人才结构和发展阶段的不同,可以有若干种方式,但是掌握一个基础的架构是核心。 为了方便大家理解,我画了一张图,几乎得当我们所在的这个领域企业级SAAS软件公司,尤其是你的年度营收ARR 从0RMB开始,达到1亿RMB的以内,直接复制这个组织形式就可以了。

 

我详细解释一下这几个角色:

1. Marketing团队

Marketing 团队负责产生销售线索即leads、整个产品生命周期和产品迭代过程的内容营销,以及品牌建树所需要的线下活动等;当然天使轮的团队搭建最初期,也就是10人以内的时候,公司的品牌主要来至于CEO的影响力。

2. SDR:Sales Development Rep

inbound SDR 负责处理从由公司的市场营销活动(online/offline)所带来的销售线索,验证线索是否是合格有效的线索,是否可以进入到销售顾问的pipeline内里。

outbound SDR 负责通过拨打陌生德律风,陌生拜访等方式来获取销售线索,然后进行筛选过滤。至于陌生德律风和拜访得当不得当你的产品呢?因产品而异,影响因素比较复杂,我后续会专门写一篇来引见;不过美国市场的已经得到验证,对于部分产品,outbound的形式引领着销售一路高歌猛进。

比较典型合格的SDR应该天天验证60~100个销售线索,一个月需要产生200到300个高质量的线索;这个数据跟产品的复杂性直接相闭(你的产品能否在短工夫内讲清晰能帮助客户解决什么问题),也跟outbound SDR的素质有闭。

Marketing 团队和inbound SDR 和outbound SDR 本质上是都是市场职能的工作,他们的OKR(objective and key result)都紧紧围绕着leads 产生的数量和质量,每个季度需要不休的试错和创新,每个月及时review后果,及时调整;SDR 可以放在marketing team 进行治理,好处是职能工作类似,容易做横向比较;也有一些公司把这个部门并入销售部门,好处则是更有效的激励,增添SDR和销售部门的协作紧密性。

3. AE:Account Executive

主要工作是处理SDR鉴别筛选过的有效销售线索,进入pipeline,然后拿下客户,close the deal;某个公司的一个样本数据是这样的:采用OKR的方式,SDR不休的迭代演进话术,终究可以获得了7%的有效线索比例,这个比传统的企业QQ等传统的To B的产品的转化比例高了很多,然后AE可以达到 80%的 close deal rate。

也有start up 公司在一定的工夫段内,合并了SDR和AE的工作,进行销售形式和销售技巧的验证, product fit market的验证,这个过程没有一个标准的路径,取决于你的产品,和你的人才储备。

不同公司上面的转化率的数字也可能不同,跟你的AE的work loading和人才素质直接闭,你的产品的成熟度有闭;OKR却是可以帮助你提高转化率的利器!

如果你选择SDR和AE职能分隔隔离疏散,一定要让他们之间高度信任,培养你的人才成为《How google works》一书中描述的smart creative people; 同时每个季度的OKR 指定合理的quota, 而这些内容都是在制定OKR过程当中最烧脑的部分。

这里做一个小结,是有很多种方式来组合销售和市场的部门,根据你所切入的不同的细分市场,你的产品当前的形态,需要全新的方式来追逐市场,如图的这个framework作为基础的roadmap 可以来指点基本的架构设计了。

 

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