企业项目管理

你觉得开一间餐厅要受欢迎,主要的关键在于什么?

我猜大部分的人会说,东西很好吃,价钱合宜,开在人潮流动的地方,食材新鲜,服务好等的这类要素。

所以如果你打算只开一间店,我猜你的经营重点,恐怕会摆在找个有能力的厨师,找个人潮聚集的地点,想办法压低经营成本,好好训练服务人员等相关事宜上。就算你完全不会煮菜,只要愿意花钱雇个有能力的大厨,你就可以把一切事情都仰赖在他身上。不需要设计菜单,采食食材,并在厨房实际烹饪,所有流程可能也搭配着他来设计(送菜,跑堂,点餐等)。换句话说,他大概是整间店的灵魂人物。有什么资源,都应该投资在这个角色身上,所有人都应该配合他来演出。

好,那我再来问大家你觉得开“连锁餐厅”要成功,有没有什么上面以外的要素?

我猜有人可能会提到“如何控制品质稳定”这个问题。这确实是连锁餐厅最大的挑战。因为我猜很多人都碰过一种状况:某个店只有一间店面时,去吃很好吃可是当开始展店,有了第二间,第三间店时,去了发现餐点味道不一样不说,连服都都跟本店有落差。甚至有些神奇的加盟店,还会出现本店没有的菜单。

所以怎么把所有内容统一,会是连锁体系经营者最大的挑战!也因为品质统一这么难,所以在经营连锁店时,企业主绝对不会任何分店各自选用厨师,也不会让分店各自设计菜单,各自采购食品。因为如果放任各分店去聘雇经验不等的厨师,总部又没有明确的菜单与食谱,那必然每间店的食物风味会差异很大。这样的连锁体系对于顾客的辨识度就很模糊,每间店都有「新体验」下,恐怕很快就把客人吓跑了。

这其实就是“企业项目管理”跟“项目管理”的差异了。项目管理的重点在那个案子的PM,他强案子就好,他弱案子就惨;但当企业拥有多个项目,并靠项目成败来获取营收时,制度统一,跨项目调度,资源分配,资讯透明度,工具系统设计,以及奖惩诱因是比单一PM更重要的要素。

不过,很可惜,以我们自己这十年辅导不同公司的经验发现,除了少数真正进行重大工程的公司,外商在台湾的分公司,或是几个指标性质的龙头企业,不然大部分公司对于项目管理的认知,还是以单打独斗的想法在处理着。

换句话说,这几年来,虽然确实很多公司意识到项目管理的重要性,可是执行方式却不是从整体的方向来做改善。大家意识到项目管理能力如果不好,公司进行的案子轻规可能有些延迟,有些小超支,找了不对的承包商,无法控制承包商,或是因为人力跨项目调度而各项目经理每天吵架。大则可能投入一堆人力财力在不对的案子上,不断投入在已经没救的开发案上,还是没有谨慎评估而签了无法履行的合约等。可是大部分的公司还是把管理当成个别项目经理的问题,大多只是把项目经理送出去培训。不是解决问题的重点。

因为除非公司只有一个项目,也只有一个PM,那让这个PM学些新方法,并且他把方法带入目前的项目,这是可行的。就好像只有一间店铺的餐饮店,把厨师送出去学个新菜单。然后让他回来调整菜色,那是会对餐厅经营有所帮助的。

可以大部分开始注意到项目管理很重要的公司,其实旗下有很多项目同时在进行。这样的公司就像是连锁餐厅一样。送各PM去上课,就好像连锁餐饮店发现经营有问题,把各店的厨师都送出去上厨艺课一样可以,厨艺并非连锁餐饮店最大的问题,就算学了新的厨艺,你绝对不会希望各店厨师自己修改菜单,自己采购,自己改味道。一个多项目同时运作的企业,问题通常不在PM身上,让各PM去学项目管理,其实也不是当务之急!

但是什么是当务之急?就是本章的标题 – 企业项目管理(企业项目管理)。

当一个企业同时有多个项目在进行时,各项目的管理固然重要,但更重要的,其实是企业要有一个统一适用的管理方法。这包含了项目的流程(如开案,变更,发包,资源调度,结案等),项目中资讯存放的标准,项目管理资讯系统,项目规画的统一标准,资讯传递的统一方法,项目报告的格式,合约与文管准则,合适于项目的组织结构,以及奖惩规章等。这就像开个连锁餐厅,菜单,服务SOP,统一采购,中央厨房的标准口味,统一食材规格等等是成功最关键的要素。厨师只要能力足以正确地遵循食谱的要求,最少就是80分了。或应该这样讲,我们甚至还更希望严格要求厨师得配合食谱,就算他有什么创意想表现,我们也不会希望他随意展现。这样才能确保品质一致,并降低对其他要素的扰动。

回到企业的项目控制环境也是一样的。

对每间企业而言,项目中必须被重视的重点其实是都不一样的。以开发新产品为原则的项目,成案的筛选流程,变更控制,上市时间,还有研发团队的相互支援很重要可以以工程项目而言,排程网图的控制,合约及文管,还有变更造成的权利要求。对于非工程的人,很难想像工程项目人力根本不重要。工程的人而言,则很难想像有些公司会要求工程师必须以小时为单位来回报进度。

也因此,公司要把项目管好,其实必须要先有足够的人把整个制度设计出来,必要时还得调整组织结构与管理规章,这样才能从公司资源共用的角度来管理事实上,真的在大公司带过项目的人其实都知道,大部分项目的问题都是公司游戏规则的问题,个别项目经理能动的真的有限。

以连锁餐厅为例,总公司的政策就是低价的回转寿司,单一店的厨师就业能力很强,也很难去做改变。客人想点高档海胆,没有这样的材料,就算有厉害的厨师也真的是没有办法提供。

大部分项目经理面对的也是同样的问题。业务若是接了没办法做到的内容,受过什么训练的PM也难以回天这个,以很多公司常见的资源争夺问题为例。其实是缺乏揭露项目资讯的制度或系统,也没有统一协调资源分配的游戏规则。所以一旦多个项目同时开启,必须要抢夺公司本来就不足的工程师时,项目经理只能靠各种合纵连横在这种情况下,在这种情况下,更多的是在某些情况下,在某些情况下,你觉得一个读了很多项目管理知识的PM,又能真的改善项目在这部分的问题吗?

企业项目管理,其实是公司高层必须要面对的问题。如果希望根本上的改善项目成效,就不能只把这种系统性问题的改善责任压在任何PM身上。而必须从公司策略的基础开始着手,也只有如此,才真能能提升整个企业应对项目的能力!但到底该怎么进行,我将在后续的篇幅中继续跟大家分享我们过去十年的经验。