企业为何会慢慢让人失去同理心?

最近有个老板来找我们,希望我们能帮忙他规划一个讲座。

我说,“关于什么题目?”项目管理的知识吗?“

他摇摇头说,“我们内部已经有设计很严谨的管理流程了(得意貌),只是我觉得我的员工常常相互推卸责任。部门之间的隔离也一直很严重!很多人事情只做一半。明明多用心一些,帮其他部门多担待一下,不是能让事情更圆满吗?」

我说,『有没有什么具体的例子?』

他说,“比方说研发部门老说业务乱承诺事情。答应了客户很多根本做不到的事情,也从来不会先来商量一下。

「不然就是工程部门老抱怨采购都买些便宜的烂货,让他们装配上有困难。」

「或是PM都老说大家都不配合他,导致项目时间赶不上,或是要人时部门主管都说没人,产品有什么问题时,几个部门则彼此都踢皮球。」

他叹口气,“这样子的事情天天在发生,还不只是发生在那些年轻的小朋友身上,连一些跟我好多年的老员工也就是这样。所以我想说,你没有什么议题能够在我们公司讲话,能帮忙提升大家工作上的同理心?灌输一下公司是个大家庭,大家应该相互帮忙,彼此担担的概念!

我苦笑说道,“这情境听起来真是很典型啊..不过,X老板,这并不是办个什么讲座就能解决的问题呢。

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虽然市面上一直有很多团队凝聚的讲座或是活动,但我其实很怀疑这类活动的具体成效如果是因为大家彼此不熟,团队建立初期要做某些破冰的活动那这些活动倒还不错;但如果是因为部门之间充满心结,要透过这类活动来改善,那我就比较感到悲观了。

会感觉悲观的原因,在于公司内部的问题,很少是因为大家不懂同理心。员工不是小学生了,谁不知道“同理心”,“要为别人着想”,“要为了远大目标共同努力“等等的这些观念?但部门之间会吵闹闹闹相互指责,往往不是大家不愿意做,而是在”理性的盘算“上做那些事情不合算。

以我自己的经验,组织内部的冲突,反而多源自于这两点:
既有奖励机制。
流程与组织分工。

先看一个很多组织是各部门独立订立奖励机制,所以很容易就产生流程“局部优化”的问题。采购部门的目标是每次采购所花的钱最低,KPI有时候甚至落实到每个采购人物身上,那当大家是想办法选择最便宜的物件来购买,也尽量想办法压榨供应商。至于买来的东西若不能用,较费工,或把供应商惹毛了,那反正也是别的部门的问题。业务单位有业绩的压力,在季末实在逼急了,客户说什么都好,单子先拿下来再说,过度承诺也好,单价不好也罢,反正那也是将来才才面的事情。达到个人目标,确保年终是第一要务。至于后面的问题,反正不经我的手,我多想干嘛?(KPI会造成局部优化的概念现在很多人有了,所以放在前面先讲)

再来看二,很多组织都说他们有管理机制,但很多次我真的进去公司细看,发现所谓管理机制只是一堆各自独立(甚至各自冲突)的表单跟程序。而且这些表单与程序往往是来自于HR,财务,总务等行政单位各自设计的结果;并非是根据核心商业流程的必要性来规划。换言之,大家要求别人填某种表单,只是因为“方便”达成自己部门的目标。这些目标是否有被整合以及是否有利于整个商业目的推动?往往没从这种角度来考虑。

可以这个预算是怎么定义下来的?是因为明年有特定的策略活动,所以相关部门获得对应的预算来执行这些目标?还是部门预算跟公司策略毫无关系的分开制定?如果是后者,某天突然有个重要案子要执行,可是部门根本没有对应预算,或是得挪正常事务的预算,那当然没有部门会想全力配合。 ,日后还可以被财务单位纠正。但消极配合会怎么样?跨部门合作的案子反正最后都会是一场烂帐,也就是案子不赚钱,但我自己的年终很可能一毛不少任何理性人都知道该选哪一边

当公司有太多这类松散的程序与控制机制,而不是从商业目的来集中设计时,最后的商业流程自然变得得靠部门间勉强磨合来运作。人缘好一点的去拜托就能顺利,或者是老板很重视的案子就有人尽心,至于其他跨部门事务就很自然的会掉在三不管地带。这也是为何很多主管会以为该要培养大家同理心的原因。以为只要让各部门愿意多往一点,事情就会顺利。可以规则上却又不断处罚那些多跨一点的人,并奖赏那些只考虑自己的人。所以最终,大家自然把同理心收起来了。

当事情演变如此时,问题通常已经不在于员工没有同理心。更不可能透过一场演讲或是一个活动突然让人开窍,觉得“我该多体贴别的部门”。

那个这个怎么办呢?有人或许会问

只有一个方法,就是回归基本经济学概念:从游戏规则上做改变。当规则是设计去鼓励对的行为下,流程是从整个商业目标的总体去考虑,人最终才有可能会往那个方向靠拢的…